新型汽车制造力量的10,000条“起跑线”。

达到10,000辆汽车的目标是新的汽车制造力量从已知向未知的过渡。这也是行业淘汰赛中真正公平竞争的开始。 如果说制造汽车的新力量的竞争比作马拉松,那么最初的艰难目标就是融资、大规模生产、交付…就像一个混乱的开始。 对运动员耐力的真正考验是在途中重新离开仓库。 因为对于全马运动员来说,这是耐力赛的开始。 如果我们想为新企业的竞争重新划定一条平等的起跑线,我们应该从第10000辆车开始重新计算竞争。6月18日,肖鹏汽车宣布其第10000款产品在郑州下线 此时,中国新势力威来、马薇、小鹏等龙头企业已经陆续完成了首批10000辆汽车的准备工作。有些人把这比作汽车制造商飞跃第二阶段的开始。然而,事实上,这场关于适者生存的产业内斗争才刚刚开始。 对于外国行人来说,万辆车是市场的早期认可,是初创企业快速发展的标志,也是新模式演进后整个商业生态持续改善的信心和肯定。 然而,对于业内人士来说,前10,000辆车是内部订单的长期存储、渠道与生产端之间合作的初步打磨,以及企业面对未来10,000甚至数万辆车之前的自我检查和自我组装。 为什么11万辆车是起点?不同于传统的汽车制造企业,今天的新能源汽车企业几乎分成两大阵营。 一方面是“激进派”,主要推行资产轻战略,自愿选择代工。一方面是“中和党”,要求自建工厂控制生产。 然而,就在这两种完全不同、相互排斥的生活方式背后,产品的大规模生产效率和开发进度已经成为两大阵营企业必须面对的现实和竞争节点。 这是否意味着谁先得到10000辆车,谁就得到第一张通行证?显然,答案是否定的!汽车预言家梳理了龙头企业万车计划的当前时间点和完成情况,发现企业万车目标的完成速度与入场时间、预付资本储备、生产结束实际交货能力和实际订单数量密切相关。 不同于传统汽车公司在新产品上市后的统一销售,新动力汽车制造商将选择在产品发布后收集和安排实际订单,并最终一个接一个地交付。 虽然有人把这种模式比作“低效率”,但这种战略运作已经成为当今新能源汽车真正实现规模效应之前企业降低自身风险的最有效保证。 数据显示,在新汽车制造阵营中,威来在去年11月27日率先完成了首批10,000辆汽车。威尔玛紧随其后,于2019年3月完成了考试,排名第三的肖鹏汽车最近也完成了离线考试。 10,000辆、20,000辆甚至数万辆汽车的目标似乎只是一个时间序列,这使得很难判断一个企业的效率甚至其系统的成熟度。 但事实上,在从10000辆到10000辆的整个过程背后,汽车公司更多的是消化保留订单,而不是市场适应性系统。 此时,“储水”已经成为所有企业在完成早期目标之前必须经历的一个不可避免的阶段。 自产品上市公告以来,新企业已经从终端市场订购了常规布线,大都会将在短时间内以更大的可控性确定“大客户订单”。这些订单中不仅包括新出行的共享汽车,还包括满足1号线和2号线市场需求的分时租赁产品,甚至一些汽车企业也可以快速获得一些公共汽车订单以及大经销商的早期库存订单。 因此,只要能保证生产端的正常运行,就能有序推进万辆车的第一个目标,整个过程在业界俗称“蓄水期”。 蓄水时间的长短测试了相关企业对上下游供水系统的整合能力和企业内部系统在初始阶段的运行能力,也真实地将市场发展的多种不确定因素反馈到内部。 甚至可以说,生产磨合的压力明显大于早期新势力制造汽车时赢得订单的压力。 对新企业市场化程度及其产品竞争力的真正考验,恰恰是在预订单和预生产能力完全消化的时候。此时,从首批10,000辆汽车开始,新的汽车制造企业已经正式进入与长远发展相关的公平竞争。 蓄水后竞争在哪里?那么,在已经达到万辆车目标的龙头企业中,谁是蓄水期最短的企业?据悉,威来ES8已于2017年12月正式上市。前10,000辆车用了将近一年的时间,马薇EX5用了11个月才达到标准。 对小鹏来说,1万辆车的准备时间似乎大大缩短了。从2018年12月12日小鹏G3上市开始,整个幕后准备时间只有半年多。换句话说,如果仅仅从内部效率和一体化程度的角度来看,小鹏的时间滞后绝不是短暂的。 也许敏感的公众舆论很容易从李斌和肖鹏去年就新车交付达成的赌博协议中理解到,新车公司之间的冲突点已经开始从吝啬的订单量转向高-低交付量。 然而,当沈晖宣布威尔玛将延迟交货时,“交货困难”已成为阻碍新企业分销货物的客观因素。 由于新动力企业与传统汽车制造企业在规模、供应商整合能力和经验上的差异,新汽车制造企业在供应链流通中容易出现问题,尤其是动力电池和核心部件的短缺。 此外,质量控制问题、软件和系统缺陷以及与合同制造商的高通信成本都是限制新企业面临的交付问题的关键因素。 现在,总公司已经连续完成万辆车的目标,虽然已经调整了生产方面的一些压力,但并不意味着以前的问题已经完全消化了。 然而,销售渠道的成熟度也是测试新企业能力的一个硬性指标。 由于提前蓄水的过程,汽车公司更有可能消化现有的预订订单。封存期结束后,新企业需要快速建立产品的客户信誉,开放销售网络,实现从终端到生产的快速反馈。此时,内部机制和制度很可能成为制约企业发展的重要问题。 在这个问题上,小鹏特别重视内部制度建设。他肖鹏这样说:肖鹏的操作系统仍在快速构建中。小鹏注重从销售到操作到收费系统的每一个环节,甚至包括互联网操作、自动驾驶人工智能操作、用户操作等。 在小鹏看来,随着规模的提升,这套智能运营理念很可能会不断被市场认可。 关于新企业如何在蓄水期后实现平稳过渡,一位行业专家表示:“生产和销售将成为下一阶段检验企业发展的硬性指标,市场权益将不可避免地掌握在具有较强整体规划和整合能力的企业手中。” 你为什么说这个系统是关于生与死的?现在,随着市场变冷,政策退缩,行业整体增长率下降 新车制造商面临的市场环境甚至比刚刚进入中国的汽车面临的外部压力还要严峻。 对于今天的汽车生态来说,生存和破坏的问题不仅体现在所有环节的稳定性上,甚至“一步一步”也不再是企业定居和生活的商业规则。 在过去的几年里,仅在成熟的传统客车领域就出现了一些短命企业。 以几年前出现的一家新的汽车制造企业为例。它不仅可以依靠强大的股东给予足够的资金支持,而且在早期就有成熟的生产能力为产品制造提供足够的保障。它还能在启动后1-2年内快速建立销售网络,改善渠道的下沉和扩张,使企业在短期内突破传统汽车的盈亏平衡点。 然而,长期以来一直无法应对市场快速升级带来的外部压力,最终离开主战场。 与传统企业相比,新势力不仅要面对传统品牌的弊端,还要承受差异化选择带来的制度压力,甚至还要平衡因消除环节而引发的产业冲突。 那么在这样一个糟糕的生态环境中,谁能成为这个行业的幸存者呢?肖鹏汽车董事长何肖鹏和肖鹏汽车董事长何肖鹏曾经说过,从研发到生产,再到销售和服务运营,小鹏一直强调加强流程和系统建设的重要性,甚至强调“慢就是快”的生存理念。对小鹏来说,超速是当今造车新势力的错误想法。实现长期发展的前提是使每一个环节健康,只在早期积累,在后期贡献小。 为了构建一个成熟的内部体系结构,小鹏从未选择破坏性的扩张和发展,甚至折衷选择了“2S+2S”模式,这是一种在线+离线全渠道布局和直接运营+联盟组合的创新模式。它没有完全抛弃传统,也没有完全追求新兴概念,试图通过销售和服务数据。 在产品运营上,肖鹏汽车通过实现产品性能和功能增强,逐步提升个性化的优质服务和优化的服务体验,从而保证产品在其整个生命周期内的用户体验形式。 或许计划明确的小鹏已经清楚地认识到,只有战略、管理、资本、质量和产品协调推进,企业适应市场和抵御风险的能力才能最大化,才能成为新浪潮中打造均衡发展汽车的新力量。

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