诺基亚主席:硅谷没有打败我们

第一代通信巨头诺基亚已经出售手机业务5年了。作为手机品牌,它已经逐渐退出主流市场。 诺基亚现任主席总结道,不是硅谷打败了诺基亚,而是诺基亚跟随硬件时代的思维,最终被打败了。 文|《中国企业家》记者梁瑞耀主编|李伟图片来源|回答者“我们缺乏软件人才吗?事实上,情况并非如此。诺基亚本身拥有数千名软件工程师,但诺基亚的老领导仍然用硬件时代的老式思维来管理他们。 “自第一代通信巨头诺基亚出售手机业务并退出主流手机终端市场以来,五年已经过去了。然而,回顾其最初的失败,诺基亚董事长李思图仍然充满遗憾 最近,李思图在他的新书《偏执的乐观主义:诺基亚改变了企业家领导力》发布后接受了中国企业家和其他媒体的采访 他向“中国企业家”总结说,诺基亚最初领导层从硬件时代遗留下来的“硬件为王”的思想损害了公司。“事实上,打败我们的不是硅谷,也不是硅谷的软件工程师更强大,而是诺基亚遵循硬件时代思维的传统领导风格,已经成为(失败的)原因之一 然而,已经失去手机终端市场的诺基亚又开始航行了。 2019年是5G的第一年,已经转型为全球通信设备制造商的诺基亚已经开始在新的轨道上发挥自己的力量。 正如李思图所说:“诺基亚有150年的历史,我们公司已经上市100年了,但我们也是一家新公司。” “5G终端结构仍不清楚,但设备供应商之间已经开始产生分歧 2018年,一些国家和地区开始启动5G商务,网络设备逐步布局。 根据IHSMarkit的数据,2018年前三大移动电话基站出货量分别是华为、爱立信和诺基亚,其中华为领先30.9%,爱立信领先27%,诺基亚领先21.9% 前三名与2017年持平,诺基亚、华为和爱立信占据了近80%的市场份额。 该行业正在集中化。诺基亚的下一个高峰将持续多长时间?危机“坏消息是好消息,没有消息就是坏消息。” “今天,李司徒欧已经回到诺基亚董事长的位置。他告诉《中国企业家》,诺基亚现在试图建立的文化是让坏消息尽快传播,这样信息就不会被过滤掉。 回顾诺基亚黑暗的日子,李思图反思了“报道好消息而非坏消息”的习惯 远离前线炮火,该公司的高级管理层对危机一直麻木不仁。当青蛙意识到他需要跳出锅时,温水变成了沸水。 2007年,苹果创始人史蒂夫·乔布斯在苹果电脑世界宣布,他将淘汰所有使用键盘或触摸笔的手机。 李思图从远处观看了会议,认为这是“过去、现在和未来世界上最好的产品会议” 然而,诺基亚当时令人印象深刻的销量让诺基亚董事会极为平静。他们认为苹果是一个“短命”的对手。 2008年第一季度,诺基亚在全球售出1.15亿台,而苹果仅售出170万台。 当诺基亚认真对待苹果并于2009年推出被称为“苹果终结者”的诺基亚5800时,已经太迟了 2009年初,李思图参观了位于纽约第五大道的诺基亚旗舰店。他几乎是店里唯一的一个。当他走进同一条街上的苹果商店时,拥挤的人群让他很难走过。 “虽然警铃已经在我脑海里响了几个月,从那一刻起,铃声变得越来越响 ”李思图在自传中写道 2012年4月11日,诺基亚发布预测,第一季度终端设备和服务业务收入同比下降40%,营业利润下降近8亿欧元。 当时,诺基亚的市值缩水至100亿欧元,苹果的市值为6000亿美元。2008年,两家公司的市值接近。仅在四年时间里,苹果就将诺基亚的市值差距扩大了60倍。 诺基亚也试图与微软合作推出视窗手机(WindowsPhone),但在iOS和安卓的攻击下,诺基亚陷入了自己技术和管理的漩涡,积累了许多困难。 重生2014年4月25日,经过长时间的谈判,诺基亚将几乎所有终端设备和服务业务都卖给了微软。诺基亚大厦的前总部转移到微软,诺基亚的新总部设在诺西通信园区。 属于诺基亚的现代人结束了 然而,一个新的诺基亚诞生了 作为一个百年企业,内部分离、重组、业务分离和转型都需要对员工、高级管理层或客户进行信任重建的过程。 在内部,李思图提出了“企业家领导”。他认为诺基亚有着深厚的历史和价值观,对加入诺基亚的每个人都产生了非常根本的影响。然而,新诺基亚需要企业家精神和勇气来质疑先例。 外部方面,李思图总结了许多业务收购和撤资中的“4×4”方法,即在谈判中排除律师和银行家等外部影响,将双方的董事长、首席执行官、首席财务官和首次法律官配对,组成谈判四方。 李思图表示,律师和银行家总是强调传统方法,但谈判双方可以建立信任,而不是按照通常的方法达成交易。 这一变化帮助诺基亚建立了业务转型的基础——收购法国电信设备供应商阿尔卡特朗讯 如果收购成功,诺基亚在无线通信市场的份额将超过华为,达到爱立信的最高地位。 2015年3月5日,诺基亚和阿尔卡特朗讯在巴黎举行了首次正式会谈 同年4月15日,诺基亚宣布以156亿欧元收购阿尔卡特朗讯,在全球通信设备市场与爱立信和华为展开竞争。 从2012年到2016年,诺基亚的企业价值增长了20多倍,并成功涅盘。 在5G通信设备的竞争中,诺基亚再次以黑马的身份进入。 公开数据显示,诺基亚已与全球16家运营商达成合作,签署了30份5G合同,仅次于华为签署的50份合同,超过了最先推出5G的爱立信 诺基亚又回来了。重生的诺基亚能成为新的终结者吗?以下是李思图对“中国企业家”等媒体问题的回应。内容简介:记者:您谈到诺基亚手机的衰落是由外部原因造成的,比如诺基亚前执行副总裁。 他认为在硬件时代,欧洲和芬兰将提供优秀的人才、大量的投资和更好的市场准入标准。然而,在软件主导的时代,欧洲落后于美国,硅谷给科技公司带来了大量的投资、更优秀的人才和特别大的单一市场。你认为这个声明怎么样?李思图:你说我们缺少软件人才。事实上,情况并非如此。诺基亚本身拥有数千名软件工程师,但诺基亚的老领导仍然用硬件时代的老式思维来管理他们。 硬件时代遗留下来的想法是什么?硬件是王,硬件比软件更重要。 因此,事实上,并不是硅谷打败了我们,也不是硅谷的软件工程师更强大,而是诺基亚的传统领导风格跟随了硬件时代的思维,成为失败的原因之一 记者:国际巨头的转型不止一次提到“文化”这个词。在像诺基亚这样有100年历史的公司里,你是如何扮演所谓的“企业家领导”角色的?这在诺基亚的转型中扮演了什么角色,带来了什么变化?李思图:诺基亚作为一家百年老店,有着深厚的历史和价值观,对加入诺基亚的每一个人都产生了非常根本的影响。这就是我们所说的,它为所有诺基亚人创造了一个共同的平台。 这相当于一种宗教,例如,宗教也是信仰的平台,把所有信仰相同的人聚集在一起。 诺基亚是一家历史悠久的公司。正是这种历史的积累使这家公司的员工能够在困难时期同甘共苦。正是公司的悠久历史帮助他们建立信心,我们可以克服一切困难。 创业是一个很难具体定义的概念。我也试图在书中解释什么是企业家精神。 我认为创业需要更多一点,也就是质疑先例的勇气。 诺基亚后来出售了许多业务,收购了一些公司。在商业谈判过程中,许多律师和银行家告诉我们通常的做法是什么。我们有勇气说,我们不想完全遵循惯例,但可以从我们自己的角度和建立信任的方式来完成这样的交易。 记者:随着阵地越来越高,他们离前线炮火越来越远。这可能是大公司常见的问题。管理层无法访问一线信息,这可能会影响决策。 现在你坐在这个位置上,你还能听到前线的声音吗?您如何确保您的信息不被过滤?李思图:为了确保信息不被过滤,首先是企业文化的塑造;第二,作为高层领导,应该积极与员工接触。 我经常会见员工。 我通常在诺基亚员工餐厅吃饭。如果我坐在那里,一些员工可能会说,“对不起,我能和你一起吃午饭吗?”例如,当我看到五名员工坐在一起时,我主动与他们交谈,以便为员工创造一种与我保持联系的方式。 但是不要误会,我去员工餐厅吃饭,并不意味着我可以从他们口中得到真实的信息,这只是一个行动,表明董事长也不是那么高不可攀,董事长也和普通人一样,我们的层级也不是那么严格,这只是我告诉员工的一种个人行为,可以和领导有这种交流 记者:你一周多久去一次员工餐厅吃饭?李思图:员工餐厅不仅在用餐时对人开放,而且还对咖啡开放。只要我不出差,我每天都去那里,有时我只是去那里喝杯咖啡。 记者:今天,诺基亚99%的员工在过去三年加入了公司。转型传播相当于转型2B,带来了新的组织重塑。许多前雇员不再具有重要的效力。如何正确处理和修理这个零件?李思图:首先,有机地改变企业文化是非常困难和缓慢的。 我们已经建造了一个新的诺基亚。我们摆脱了许多旧零件,收购了一些新公司。 诺基亚也被迫裁员,但真正给我们带来变革的一些措施是,首先,诺基亚出售了自己的手机业务,这些员工也搬到了微软。我们的地图业务被卖给了德国汽车公司,人员也搬走了,这是旧的剥离业务。 对于新的部分,我们收购了阿尔卡特和西门子,并通过这些收购引进了新员工。 由于业务发展速度如此之快,诺基亚无法通过自身的有机消化实现这一变化。因此,我们走了一条捷径,通过这样的合并和业务剥离实现了转型。 记者:如何在过渡期建立信任,让员工对未来保持乐观?李思图:建立信任的最好方法是向别人展示你对他的信任。 在我们的诺基亚董事会中,有一条金科玉律,那就是我们应该以最好的方式对待他人,永远不要评判他人。 记者:诺基亚目前处于哪个阶段?机遇和挑战是什么?李思图:诺基亚是一家起源于芬兰的公司,但现在它已经全球化,包含了来自德国、美国、日本甚至中国的元素。 我们是世界上罕见的公司。任何背景和国家的人都可以成为我们公司的首席执行官。 目前,我们诺基亚管理团队中只有两名芬兰人,其余来自不同国家。例如,我们的首席执行官来自印度。我们的管理团队来自美国、德国甚至黎巴嫩等国家。我们相信这种多样性也是诺基亚的优势。我们是一家融合多种文化和层次的公司。 诺基亚拥有统一的企业文化,但在这种文化下,它融合了来自不同国家的文化元素。当然,这是我们的优势,也是我们的挑战。 记者:在这个国际化的过程中,中国国有企业收购了许多企业,进入了许多不同的国家和市场。在这个过程中你能分享什么经验或建议?李思图:我认为一个成功的企业必须是一个快速学习的企业。 我可以打个比方,就像这个企业有一个实时操作系统一样。来自客户、竞争对手或市场的任何信息都可以快速触发成功企业的决策过程。 中国企业有一个很好的制度,那就是轮换制。 为什么不同企业的领导要轮流在不同的企业工作?随着新领导人的到来,下面的人可能会觉得他们无法触及什么是领导风格。事实上,这也是一个在这个企业创造全新领导力的机会。 因此,我认为我们应该更好地利用中国的劳动力轮换制度,这可以产生更多的领导工具,创造一种新的领导风格。 目标 制作:陈瑞亚审校:由杨千和董明珠领衔,宋志平、朱五祖弘忍大满禅师、周汉民、聂青萍和张延生携手合作,中国制造实验室邀请了中国制造业20位领导者和隐形冠军公司董事长/首席执行官深入分析格力的成长密码,从智能制造、供应链和营销的方向开始了扶持共生实验。 中国制造实验室“黄埔一期”正式启动!点击下图注册 点击图片阅读。

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